La celebració dels 50 anys de La Unió, l’associació empresarial que agrupa part de la diversitat de proveïdors del sistema, representa una oportunitat per analitzar les claus que fan del sistema sanitari català un model d’èxit.
El sistema de salut de Catalunya no és una estructura uniforme gestionada des d’un únic centre de comandament. La seva naturalesa és la d’un sistema integrat on conviuen diverses formes de gestió sota un finançament públic. Aquesta arquitectura, que sovint costa d’entendre fora de Catalunya, és el resultat d’un pacte històric entre la societat civil i l’Administració que ha permès mantenir l’arrelament territorial i l’excel·lència assistencial.
L’origen: una tradició endreçada per la llei
L’arquitectura d’aquest model beu d’una tradició centenària de compromís civil —amb hospitals municipals, fundacions i ordes religiosos— que ja cuidaven la població molt abans de la recuperació de l’autogovern. Després de les transferències de competències de 1981 i de la creació de la Xarxa d’Hospitals d’Utilitat Pública (XHUP) el 1986, la seva consolidació definitiva va arribar amb la Llei d’Ordenació Sanitària de Catalunya (LOSC) de 1990.
Sota el mandat de Xavier Trias a la Conselleria, la llei va formalitzar el model català modern: l’Administració passava a ser la garant i planificadora del sistema (CatSalut), però no l’única proveïdora. La reforma va permetre que tota aquella diversitat històrica de centres s’integrés en una xarxa única, el SISCAT, mantenint la seva autonomia de gestió. Dins d’aquest esquema, l’Institut Català de la Salut (ICS) es manté com la gran empresa pública de gestió directa per part de l’Administració amb la gestió de 8 hospitals i la majoria dels centres d’atenció primària del país.
Un model polièdric: diversos models per a un propòsit únic
La col·laboració amb el sector concertat permet desplegar tota la versatilitat del sistema. Un exemple paradigmàtic és l’Hospital Clínic de Barcelona. Constituït com un consorci públic, aquest centre és el reflex de com l’autonomia de gestió permet combinar l’assistència pública de màxim nivell amb una recerca i innovació d’abast internacional (IDIBAPS).
En l’àmbit de l’especialització pediàtrica, l’Hospital de Sant Joan de Déu il·lustra el paper fonamental dels ordes religiosos integrats al sistema. Malgrat la seva titularitat, el centre opera dins de la xarxa pública i ha aconseguit convertir-se en un referent mundial en oncologia infantil. La seva naturalesa d’entitat sense ànim de lucre fa que tots els recursos generats es reinverteixin en la millora de l’atenció i en la humanització dels espais, una fita difícil d’assolir sota una gestió pública directa més rígida.
Aquesta pluralitat també arriba a les comarques a través de fundacions i consorcis que mantenen viu el vincle amb el territori. L’Hospital d’Olot i Comarcal de la Garrotxa és un exemple clar d’aquesta realitat; constituït com una Fundació, el seu patronat el formen l’Ajuntament d’Olot, el Consell Comarcal de la Garrotxa i quatre patrons en representació del teixit econòmic i social de la comarca (dels quals, com a mínim dos provenen d’entitats socials de la Garrotxa). Aquesta estructura garanteix que el centre respongui directament a les necessitats de la seva ciutadania, sentint l’hospital com una institució pròpia.
Aquesta mateixa filosofia de proximitat i expertesa es trasllada a l’atenció primària a través de les EBA (Entitats de Base Associativa). En aquest cas, la gestió no recau en institucions, sinó en els mateixos metges i infermeres del centre, constituïts en cooperativa professional. Aquest model d’autogestió permet que els professionals que estan a peu de carrer tinguin la capacitat de decidir com s’utilitzen els recursos públics.
Una situació similar trobem en el camp de la Salut Mental, on institucions amb una llarga tradició, com el Parc Sanitari Sant Joan de Déu o l’Institut Pere Mata, han aportat un coneixement històric que l’Administració ha sabut aprofitar per oferir una xarxa de suport psiquiàtric de primer nivell.
L’èxit d’aquest sistema és que garanteix l’accés a tota mena d’hospitals i centres a qualsevol ciutadà, independentment de la seva renda. El mecanisme demostra que el que realment importa no és qui gestiona el centre, sinó que el servei sigui d’accés universal i estigui compromès amb el bé comú.
Aquesta evidència convida a traslladar la reflexió a altres camps com l’educació, on sovint la discussió sobre la titularitat dels centres ens impedeix veure que la diversitat de proveïdors —si estan ben regulats i finançats— és una font de riquesa i equitat per al país.
Catalunya ha demostrat que la gestió plural no és el pas previ a la privatització, sinó la millor eina per mantenir un servei públic eficient, arrelat i de qualitat. Protegir aquesta autonomia de gestió és, en última instància, protegir la capacitat de la societat catalana per cuidar-se a si mateixa des de la proximitat.
Catalunya ha demostrat que la gestió plural no és el pas previ a la privatització, sinó la millor eina per mantenir un servei públic eficient, arrelat i de qualitat. Share on X
Loading ...
