Cuando los ciudadanos se quejan de las listas de espera sanitarias, del deterioro educativo, de los problemas de movilidad, de la lentitud administrativa o de las dificultades para acceder a la vivienda, suelen dirigir sus críticas al gobierno de turno. Pero a menudo el problema es más profundo. Más allá de los cambios políticos, existe una realidad estructural que condiciona cualquier política pública: el estado de la propia administración.
La Generalitat de Catalunya fue una de las grandes construcciones institucionales de la recuperación democrática. Durante décadas, permitió desplegar el autogobierno, construir servicios públicos y dotar al país de estructuras administrativas propias. Esa administración fue una herramienta útil para una sociedad que salía del franquismo y que necesitaba organizarse con rapidez.
Pero, cuarenta y cinco años después, la realidad es muy diferente. La sociedad catalana se ha transformado profundamente, la revolución digital ha modificado la forma de trabajar, los ciudadanos exigen servicios más eficientes y la competencia internacional es mucho más intensa. Sin embargo, una parte significativa de la administración sigue funcionando con lógicas propias de finales de los años ochenta.
El problema no es principalmente el número de funcionarios ni el volumen de recursos disponibles. La cuestión decisiva es la capacidad efectiva de la organización para generar resultados, incorporar talento, innovar y adaptarse a los nuevos retos. Y es precisamente ahí donde emergen las principales debilidades.
Una de las más visibles es el envejecimiento de la plantilla. Años de restricciones en la oferta pública de empleo, una renovación generacional insuficiente y unas carreras administrativas extraordinariamente largas han configurado una estructura con una edad media elevada.
Este fenómeno tiene consecuencias directas. Aumenta la resistencia a los cambios organizativos, dificulta la adaptación tecnológica, reduce la movilidad funcional y tiende a reproducir culturas de trabajo que responden más al pasado que al futuro.
Pero todavía es más relevante otra cuestión: los mecanismos de promoción siguen premiando sobre todo a la antigüedad. En muchos concursos y procesos de provisión de puestos de trabajo, tienen más peso los años acumulados en la administración que la experiencia específica, las competencias digitales, la capacidad de liderazgo o los conocimientos técnicos actualizados.
Esto acaba generando una auténtica gerontocracia administrativa. No se trata de una cuestión de edad biológica, sino de un sistema en el que el tiempo de permanencia pesa más que el talento o los resultados. El mensaje implícito está claro: progresar depende a menudo más de esperar que de sobresalir.
La situación es especialmente preocupante porque esa realidad no es nueva. Cataluña ha pasado por gobiernos de todos los colores políticos: los largos años de CiU, los tripartitos, los ejecutivos independentistas y el actual gobierno socialista. Sin embargo, ninguno de ellos ha afrontado una reforma estructural comparable a las impulsadas por países como Nueva Zelanda, Dinamarca, Finlandia, Singapur o Países Bajos.
Los cambios han sido principalmente cosméticos: modificaciones competenciales, nuevos organigramas, cambios de nombre de los departamentos o creación de nuevas estructuras. Pero los elementos fundamentales han permanecido prácticamente intactos: la carrera profesional, los sistemas de evaluación, los incentivos, la dirección pública y la gestión por objetivos.
En consecuencia, la administración catalana de 2026 sigue operando, en aspectos esenciales, con criterios concebidos hace casi cuarenta años.
Otra debilidad estructural es la ausencia de una auténtica cultura de la productividad. En el sector privado, con todos sus defectos, la supervivencia depende de sus resultados. En la administración, esta exigencia es mucho más difusa.
Cuesta identificar indicadores homogéneos de rendimiento, objetivos individuales medibles, sistemas consistentes de evaluación o mecanismos efectivos de rendición de cuentas. La carrera profesional sigue vinculada sobre todo a la antigüedad, la categoría administrativa y los requisitos formales.
El resultado es previsible: los incentivos a innovar son limitados, los costes asociados al fracaso son prácticamente inexistentes y los beneficios derivados de la excelencia, escasos. La organización acaba premiando más la conformidad que la iniciativa.
La formación continua refleja la misma contradicción. La Generalitat destina recursos importantes, pero a menudo sin una conexión clara con las necesidades estratégicas. Muchos programas no condicionan la promoción profesional, no exigen certificaciones rigurosas y raramente evalúan su impacto real sobre el rendimiento.
Resulta especialmente sorprendente que competencias hoy imprescindibles -como la inteligencia artificial, el análisis de datos, la ciberseguridad, la gestión del cambio o la dirección de proyectos- sigan sin desempeñar un papel central en las exigencias profesionales de una parte importante de la organización.
A todo esto se le añade una excesiva politización de los cargos directivos. Las democracias más avanzadas tienden a separar claramente al gobierno político de la dirección profesional. En Cataluña, esta frontera sigue siendo difusa.
Cada cambio de gobierno comporta a menudo sustituciones de cargos, renovaciones de mandos y reorganizaciones internas. Demasiadas veces, la fidelidad política pesa más que la experiencia acreditada de gestión o la capacidad de liderazgo.
La consecuencia es una dirección pública menos estable, más dependiente de las coyunturas partidistas y más orientada al corto plazo.
Por último, persiste una cultura administrativa centrada en el procedimiento y no en el resultado. El éxito se mide a menudo por la corrección formal del expediente y no por la resolución efectiva del problema del ciudadano. De ahí derivan muchas de las quejas habituales: lentitud, hiperregulación, duplicidades y fragmentación competencial.
La pregunta decisiva no es si el procedimiento se ha seguido correctamente. La pregunta es si el problema público se ha resuelto. Con demasiada frecuencia, la respuesta es negativa.
La Generalitat necesita una profunda reforma de su función pública. Rejuvenecer plantillas, captar talento, profesionalizar la dirección, vincular promoción y rendimiento, impulsar una transformación digital real, simplificar procedimientos e instaurar una cultura de responsabilidad son reformas pendientes desde hace décadas.
El problema de fondo no es la carencia de recursos. Cataluña dispone de una administración extensa y de un gasto público considerable. El verdadero interrogante es si esta estructura sigue preparada para afrontar los desafíos del siglo XXI o si se ha convertido en una organización demasiado envejecida, burocratizada y orientada a su propia reproducción.
Quizá esta sea una de las claves menos discutidas de los malos resultados que los ciudadanos perciben en ámbitos tan diversos como la sanidad, la educación, la vivienda, la movilidad o la relación cotidiana con la administración. Sin una reforma profunda del aparato público, ningún gobierno, sea del color que sea, conseguirá transformar realmente al país.
Sin una reforma profunda del aparato público, ningún gobierno, sea del color que sea, conseguirá transformar realmente al país. #GeneralitatCatalunya Compartir en X
