Quan els ciutadans es queixen de les llistes d’espera sanitàries, del deteriorament educatiu, dels problemes de mobilitat, de la lentitud administrativa o de les dificultats per accedir a l’habitatge, acostumen a dirigir les seves crítiques al govern de torn. Però sovint el problema és més profund. Més enllà dels canvis polítics, hi ha una realitat estructural que condiciona qualsevol política pública: l’estat de la mateixa administració.
La Generalitat de Catalunya va ser una de les grans construccions institucionals de la recuperació democràtica. Durant dècades, va permetre desplegar l’autogovern, construir serveis públics i dotar el país d’estructures administratives pròpies. Aquella administració va ser una eina útil per a una societat que sortia del franquisme i que necessitava organitzar-se amb rapidesa.
Però, quaranta-cinc anys després, la realitat és molt diferent. La societat catalana s’ha transformat profundament, la revolució digital ha modificat la manera de treballar, els ciutadans exigeixen serveis més eficients i la competència internacional és molt més intensa. Tanmateix, una part significativa de l’administració continua funcionant amb lògiques pròpies de finals dels anys vuitanta.
El problema no és principalment el nombre de funcionaris ni el volum de recursos disponibles. La qüestió decisiva és la capacitat efectiva de l’organització per generar resultats, incorporar talent, innovar i adaptar-se als nous reptes. I és precisament aquí on emergeixen les principals debilitats.
Una de les més visibles és l’envelliment de la plantilla. Anys de restriccions en l’oferta pública d’ocupació, una renovació generacional insuficient i unes carreres administratives extraordinàriament llargues han configurat una estructura amb una edat mitjana elevada.
Aquest fenomen té conseqüències directes. Augmenta la resistència als canvis organitzatius, dificulta l’adaptació tecnològica, redueix la mobilitat funcional i tendeix a reproduir cultures de treball que responen més al passat que no pas al futur.
Però encara és més rellevant una altra qüestió: els mecanismes de promoció continuen premiant sobretot l’antiguitat. En molts concursos i processos de provisió de llocs de treball, tenen més pes els anys acumulats dins l’administració que no pas l’experiència específica, les competències digitals, la capacitat de lideratge o els coneixements tècnics actualitzats.
Això acaba generant una autèntica gerontocràcia administrativa. No es tracta d’una qüestió d’edat biològica, sinó d’un sistema en què el temps de permanència pesa més que el talent o els resultats. El missatge implícit és clar: progressar depèn sovint més d’esperar que d’excel·lir.
La situació és especialment preocupant perquè aquesta realitat no és nova. Catalunya ha passat per governs de tots els colors polítics: els llargs anys de CiU, els tripartits, els executius independentistes i l’actual govern socialista. Malgrat això, cap d’ells no ha afrontat una reforma estructural comparable a les impulsades per països com Nova Zelanda, Dinamarca, Finlàndia, Singapur o els Països Baixos.
Els canvis han estat principalment cosmètics: modificacions competencials, nous organigrames, canvis de nom dels departaments o creació de noves estructures. Però els elements fonamentals han romàs pràcticament intactes: la carrera professional, els sistemes d’avaluació, els incentius, la direcció pública i la gestió per objectius.
En conseqüència, l’administració catalana del 2026 continua operant, en aspectes essencials, amb criteris concebuts fa gairebé quaranta anys.
Una altra debilitat estructural és l’absència d’una autèntica cultura de la productivitat. En el sector privat, amb tots els seus defectes, la supervivència depèn dels resultats. A l’administració, aquesta exigència és molt més difusa.
Costa identificar indicadors homogenis de rendiment, objectius individuals mesurables, sistemes consistents d’avaluació o mecanismes efectius de rendició de comptes. La carrera professional continua vinculada sobretot a l’antiguitat, la categoria administrativa i els requisits formals.
El resultat és previsible: els incentius per innovar són limitats, els costos associats al fracàs són pràcticament inexistents i els beneficis derivats de l’excel·lència, escassos. L’organització acaba premiant més la conformitat que no pas la iniciativa.
La formació contínua reflecteix la mateixa contradicció. La Generalitat hi destina recursos importants, però sovint sense una connexió clara amb les necessitats estratègiques. Molts programes no condicionen la promoció professional, no exigeixen certificacions rigoroses i rarament n’avaluen l’impacte real sobre el rendiment.
Resulta especialment sorprenent que competències avui imprescindibles —com la intel·ligència artificial, l’anàlisi de dades, la ciberseguretat, la gestió del canvi o la direcció de projectes— continuïn sense ocupar un paper central en les exigències professionals d’una part important de l’organització.
A tot això s’hi afegeix una excessiva politització dels càrrecs directius. Les democràcies més avançades tendeixen a separar clarament el govern polític de la direcció professional. A Catalunya, aquesta frontera continua sent difusa.
Cada canvi de govern comporta sovint substitucions de càrrecs, renovacions de comandaments i reorganitzacions internes. Massa vegades, la fidelitat política pesa més que l’experiència acreditada de gestió o la capacitat de lideratge.
La conseqüència és una direcció pública menys estable, més dependent de les conjuntures partidistes i més orientada al curt termini.
Finalment, persisteix una cultura administrativa centrada en el procediment i no en el resultat. L’èxit es mesura sovint per la correcció formal de l’expedient i no per la resolució efectiva del problema del ciutadà. D’aquí deriven moltes de les queixes habituals: lentitud, hiperregulació, duplicitats i fragmentació competencial.
La pregunta decisiva no és si el procediment s’ha seguit correctament. La pregunta és si el problema públic ha quedat resolt. Massa sovint, la resposta és negativa.
La Generalitat necessita una reforma profunda de la seva funció pública. Rejovenir plantilles, captar talent, professionalitzar la direcció, vincular promoció i rendiment, impulsar una transformació digital real, simplificar procediments i instaurar una cultura de responsabilitat són reformes pendents des de fa dècades.
El problema de fons no és la manca de recursos. Catalunya disposa d’una administració extensa i d’una despesa pública considerable. El veritable interrogant és si aquesta estructura continua preparada per afrontar els desafiaments del segle XXI o si s’ha convertit en una organització massa envellida, burocratitzada i orientada a la seva pròpia reproducció.
Potser aquesta és una de les claus menys discutides dels mals resultats que els ciutadans perceben en àmbits tan diversos com la sanitat, l’educació, l’habitatge, la mobilitat o la relació quotidiana amb l’administració. Sense una reforma profunda de l’aparell públic, cap govern, sigui del color que sigui, aconseguirà transformar realment el país.
Sense una reforma profunda de l’aparell públic, cap govern, sigui del color que sigui, aconseguirà transformar realment el país. #GeneralitatCatalunya Share on X
