{"id":99350,"date":"2026-06-05T09:22:05","date_gmt":"2026-06-05T07:22:05","guid":{"rendered":"https:\/\/conversesacatalunya.cat\/?p=99350"},"modified":"2026-06-05T09:43:14","modified_gmt":"2026-06-05T07:43:14","slug":"generalitat-envejecida-administracion-reforma","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/conversesacatalunya.cat\/es\/generalitat-envejecida-administracion-reforma\/","title":{"rendered":"La Generalitat envejecida: cuando la administraci\u00f3n se convierte en parte del problema"},"content":{"rendered":"

Cuando los ciudadanos se quejan de las listas de espera sanitarias, del deterioro educativo, de los problemas de movilidad, de la lentitud administrativa o de las dificultades para acceder a la vivienda, suelen dirigir sus cr\u00edticas al gobierno de turno. Pero a menudo el problema es m\u00e1s profundo. M\u00e1s all\u00e1 de los cambios pol\u00edticos, existe una realidad estructural que condiciona cualquier pol\u00edtica p\u00fablica:\u00a0<\/span>el estado de la propia administraci\u00f3n.<\/span><\/strong><\/span><\/p>\n

La Generalitat de Catalunya fue una de las grandes construcciones institucionales de la recuperaci\u00f3n democr\u00e1tica. Durante d\u00e9cadas, permiti\u00f3 desplegar el autogobierno, construir servicios p\u00fablicos y dotar al pa\u00eds de estructuras administrativas propias. Esa administraci\u00f3n fue una herramienta \u00fatil para\u00a0<\/span><\/span>una sociedad que sal\u00eda del franquismo y que necesitaba organizarse con rapidez.<\/span><\/span><\/strong><\/span><\/p>\n

Pero,\u00a0<\/span>cuarenta y cinco a\u00f1os despu\u00e9s<\/span><\/strong>, la realidad es muy diferente. La sociedad catalana se ha transformado profundamente, la revoluci\u00f3n digital ha modificado la forma de trabajar, los ciudadanos exigen servicios m\u00e1s eficientes y la competencia internacional es mucho m\u00e1s intensa. Sin embargo, una parte significativa de\u00a0<\/span>la administraci\u00f3n sigue funcionando con l\u00f3gicas propias de finales de los a\u00f1os ochenta.<\/span><\/strong><\/span><\/p>\n

El problema no es principalmente el n\u00famero de funcionarios ni el volumen de recursos disponibles. La cuesti\u00f3n decisiva es la capacidad efectiva de la organizaci\u00f3n para generar resultados, incorporar talento, innovar y adaptarse a los nuevos retos. Y es precisamente ah\u00ed donde emergen las principales debilidades.<\/span><\/span><\/p>\n

Una de las m\u00e1s visibles es el envejecimiento de la plantilla. A\u00f1os de restricciones en la oferta p\u00fablica de empleo, una renovaci\u00f3n generacional insuficiente y unas carreras administrativas extraordinariamente largas han configurado una estructura con\u00a0<\/span>una edad media elevada.<\/span><\/strong><\/span><\/p>\n

Este fen\u00f3meno tiene consecuencias directas. Aumenta la resistencia a los cambios organizativos, dificulta la adaptaci\u00f3n tecnol\u00f3gica, reduce la movilidad funcional y tiende a reproducir culturas de trabajo que responden m\u00e1s al pasado que al futuro.<\/span><\/span><\/p>\n

Pero todav\u00eda es m\u00e1s relevante otra cuesti\u00f3n:\u00a0<\/span>los mecanismos de promoci\u00f3n siguen premiando sobre todo a la antig\u00fcedad.<\/span><\/strong>\u00a0En muchos concursos y procesos de provisi\u00f3n de puestos de trabajo, tienen m\u00e1s peso los a\u00f1os acumulados en la administraci\u00f3n que la experiencia espec\u00edfica, las competencias digitales, la capacidad de liderazgo o los conocimientos t\u00e9cnicos actualizados.<\/span><\/span><\/p>\n

Esto acaba generando una aut\u00e9ntica\u00a0<\/span>gerontocracia administrativa<\/span><\/strong>. No se trata de una cuesti\u00f3n de edad biol\u00f3gica, sino de un sistema en el que el tiempo de permanencia pesa m\u00e1s que el talento o los resultados. El mensaje impl\u00edcito est\u00e1 claro: progresar depende a menudo m\u00e1s de esperar que de sobresalir.<\/span><\/span><\/p>\n

La situaci\u00f3n es especialmente preocupante porque esa realidad no es nueva. Catalu\u00f1a ha pasado por gobiernos de todos los colores pol\u00edticos: los largos a\u00f1os de CiU, los tripartitos, los ejecutivos independentistas y el actual gobierno socialista. Sin embargo, ninguno de ellos ha afrontado una reforma estructural<\/strong> comparable a las impulsadas por pa\u00edses como Nueva Zelanda, Dinamarca, Finlandia, Singapur o Pa\u00edses Bajos.<\/span><\/span><\/span><\/p>\n

Los cambios han sido principalmente cosm\u00e9ticos:<\/span><\/strong>\u00a0modificaciones competenciales, nuevos organigramas, cambios de nombre de los departamentos o creaci\u00f3n de nuevas estructuras. Pero los elementos fundamentales han permanecido pr\u00e1cticamente intactos: la carrera profesional, los sistemas de evaluaci\u00f3n, los incentivos, la direcci\u00f3n p\u00fablica y la gesti\u00f3n por objetivos.<\/span><\/span><\/p>\n

En consecuencia, la administraci\u00f3n catalana de 2026 sigue operando, en aspectos esenciales, con criterios concebidos hace casi cuarenta a\u00f1os.<\/span><\/span><\/strong><\/h5>\n

Otra debilidad estructural es\u00a0<\/span>la ausencia de una aut\u00e9ntica cultura de la productividad.<\/span><\/strong>\u00a0En el sector privado, con todos sus defectos, la supervivencia depende de sus resultados. En la administraci\u00f3n, esta exigencia es mucho m\u00e1s difusa.<\/span><\/span><\/p>\n

Cuesta identificar indicadores homog\u00e9neos de rendimiento, objetivos individuales medibles, sistemas consistentes de evaluaci\u00f3n o mecanismos efectivos de rendici\u00f3n de cuentas. La carrera profesional sigue vinculada sobre todo a la antig\u00fcedad, la categor\u00eda administrativa y los requisitos formales.<\/span><\/span><\/p>\n

El resultado es previsible: los incentivos a innovar son limitados, los costes asociados al fracaso son pr\u00e1cticamente inexistentes y los beneficios derivados de la excelencia, escasos.\u00a0<\/span>La organizaci\u00f3n acaba premiando m\u00e1s la conformidad que la iniciativa.<\/span><\/strong><\/span><\/p>\n

La formaci\u00f3n continua refleja la misma contradicci\u00f3n. La Generalitat destina recursos importantes, pero a menudo sin una conexi\u00f3n clara con las necesidades estrat\u00e9gicas. Muchos programas no condicionan la promoci\u00f3n profesional, no exigen certificaciones rigurosas y raramente eval\u00faan su impacto real sobre el rendimiento.<\/span><\/span><\/p>\n

Resulta especialmente sorprendente que competencias hoy imprescindibles -como la inteligencia artificial, el an\u00e1lisis de datos, la ciberseguridad, la gesti\u00f3n del cambio o la direcci\u00f3n de proyectos-\u00a0<\/span>sigan sin desempe\u00f1ar un papel central en las exigencias profesionales<\/span><\/strong>\u00a0de una parte importante de la organizaci\u00f3n.<\/span><\/span><\/p>\n

A todo esto se le a\u00f1ade una excesiva politizaci\u00f3n<\/strong><\/a><\/span>\u00a0<\/strong>de los cargos directivos.<\/span><\/strong>\u00a0Las democracias m\u00e1s avanzadas tienden a separar claramente al gobierno pol\u00edtico de la direcci\u00f3n profesional. En Catalu\u00f1a, esta frontera sigue siendo difusa.<\/span><\/span><\/p>\n

Cada cambio de gobierno comporta a menudo sustituciones de cargos, renovaciones de mandos y reorganizaciones internas. Demasiadas veces,\u00a0<\/span>la fidelidad pol\u00edtica pesa m\u00e1s que la experiencia acreditada de gesti\u00f3n o la capacidad de liderazgo.<\/span><\/strong><\/span><\/p>\n

La consecuencia es una direcci\u00f3n p\u00fablica menos estable, m\u00e1s dependiente de las coyunturas partidistas y m\u00e1s orientada al corto plazo.<\/span><\/strong><\/h5>\n

Por \u00faltimo, persiste una\u00a0<\/span>cultura administrativa centrada en el procedimiento y no en el resultado.<\/span><\/strong>\u00a0El \u00e9xito se mide a menudo por la correcci\u00f3n formal del expediente y no por la resoluci\u00f3n efectiva del problema del ciudadano. De ah\u00ed derivan muchas de las quejas habituales: lentitud, hiperregulaci\u00f3n, duplicidades y fragmentaci\u00f3n competencial.<\/span><\/span><\/p>\n

La pregunta decisiva no es si el procedimiento se ha seguido correctamente. La pregunta es si el problema p\u00fablico se ha resuelto. Con demasiada frecuencia, la respuesta es negativa.<\/span><\/strong><\/p>\n

\n

La Generalitat necesita una profunda reforma de su funci\u00f3n p\u00fablica. Rejuvenecer plantillas, captar talento, profesionalizar la direcci\u00f3n, vincular promoci\u00f3n y rendimiento, impulsar una transformaci\u00f3n digital real, simplificar procedimientos e instaurar una cultura de responsabilidad son reformas pendientes desde hace d\u00e9cadas.<\/span><\/p>\n<\/blockquote>\n

El problema de fondo no es la carencia de recursos. Catalu\u00f1a dispone de una administraci\u00f3n extensa y de un gasto p\u00fablico considerable. El verdadero interrogante es si esta estructura sigue preparada para afrontar los\u00a0<\/span><\/span>desaf\u00edos del siglo XXI<\/span><\/span><\/strong>\u00a0o si se ha convertido en una organizaci\u00f3n demasiado envejecida, burocratizada y orientada a su propia reproducci\u00f3n.<\/span><\/span><\/span><\/p>\n

Quiz\u00e1 esta sea una de las claves menos discutidas de los malos resultados que los ciudadanos perciben en \u00e1mbitos tan diversos como la sanidad, la educaci\u00f3n, la vivienda, la movilidad o la relaci\u00f3n cotidiana con la administraci\u00f3n. Sin una reforma profunda del aparato p\u00fablico, ning\u00fan gobierno, sea del color que sea, conseguir\u00e1 transformar realmente al pa\u00eds.<\/span><\/span><\/p>\nSin una reforma profunda del aparato p\u00fablico, ning\u00fan gobierno, sea del color que sea, conseguir\u00e1 transformar realmente al pa\u00eds. #GeneralitatCatalunya <\/a><\/span>Compartir en X<\/a><\/span>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Cuando los ciudadanos se quejan de las listas de espera sanitarias, del deterioro educativo, de los problemas de movilidad, de la lentitud administrativa o de las dificultades para acceder a la vivienda, suelen dirigir sus cr\u00edticas al gobierno de turno. Pero a menudo el problema es m\u00e1s profundo. M\u00e1s all\u00e1 de los cambios pol\u00edticos, existe una realidad estructural que condiciona cualquier pol\u00edtica p\u00fablica:\u00a0el estado de la propia administraci\u00f3n. La Generalitat de Catalunya fue una de las grandes construcciones institucionales de la recuperaci\u00f3n democr\u00e1tica. Durante d\u00e9cadas, permiti\u00f3 desplegar el autogobierno, construir servicios p\u00fablicos y dotar al pa\u00eds de estructuras administrativas propias. Esa administraci\u00f3n fue una herramienta \u00fatil para\u00a0una sociedad que sal\u00eda del franquismo y que necesitaba organizarse con rapidez. Pero,\u00a0cuarenta y cinco a\u00f1os despu\u00e9s, la realidad es muy diferente. La sociedad catalana se ha transformado profundamente, la revoluci\u00f3n digital ha modificado la forma de trabajar, los ciudadanos exigen servicios m\u00e1s eficientes y la competencia internacional es mucho m\u00e1s intensa. Sin embargo, una parte significativa de\u00a0la administraci\u00f3n sigue funcionando con l\u00f3gicas propias de finales de los a\u00f1os ochenta. El problema no es principalmente el n\u00famero de funcionarios ni el volumen de recursos disponibles. La cuesti\u00f3n decisiva es la capacidad efectiva de la organizaci\u00f3n para generar resultados, incorporar talento, innovar y adaptarse a los nuevos retos. Y es precisamente ah\u00ed donde emergen las principales debilidades. Una de las m\u00e1s visibles es el envejecimiento de la plantilla. A\u00f1os de restricciones en la oferta p\u00fablica de empleo, una renovaci\u00f3n generacional insuficiente y unas carreras administrativas extraordinariamente largas han configurado una estructura con\u00a0una edad media elevada. Este fen\u00f3meno tiene consecuencias directas. Aumenta la resistencia a los cambios organizativos, dificulta la adaptaci\u00f3n tecnol\u00f3gica, reduce la movilidad funcional y tiende a reproducir culturas de trabajo que responden m\u00e1s al pasado que al futuro. Pero todav\u00eda es m\u00e1s relevante otra cuesti\u00f3n:\u00a0los mecanismos de promoci\u00f3n siguen premiando sobre todo a la antig\u00fcedad.\u00a0En muchos concursos y procesos de provisi\u00f3n de puestos de trabajo, tienen m\u00e1s peso los a\u00f1os acumulados en la administraci\u00f3n que la experiencia espec\u00edfica, las competencias digitales, la capacidad de liderazgo o los conocimientos t\u00e9cnicos actualizados. Esto acaba generando una aut\u00e9ntica\u00a0gerontocracia administrativa. No se trata de una cuesti\u00f3n de edad biol\u00f3gica, sino de un sistema en el que el tiempo de permanencia pesa m\u00e1s que el talento o los resultados. El mensaje impl\u00edcito est\u00e1 claro: progresar depende a menudo m\u00e1s de esperar que de sobresalir. La situaci\u00f3n es especialmente preocupante porque esa realidad no es nueva. Catalu\u00f1a ha pasado por gobiernos de todos los colores pol\u00edticos: los largos a\u00f1os de CiU, los tripartitos, los ejecutivos independentistas y el actual gobierno socialista. Sin embargo, ninguno de ellos ha afrontado una reforma estructural comparable a las impulsadas por pa\u00edses como Nueva Zelanda, Dinamarca, Finlandia, Singapur o Pa\u00edses Bajos. Los cambios han sido principalmente cosm\u00e9ticos:\u00a0modificaciones competenciales, nuevos organigramas, cambios de nombre de los departamentos o creaci\u00f3n de nuevas estructuras. Pero los elementos fundamentales han permanecido pr\u00e1cticamente intactos: la carrera profesional, los sistemas de evaluaci\u00f3n, los incentivos, la direcci\u00f3n p\u00fablica y la gesti\u00f3n por objetivos. En consecuencia, la administraci\u00f3n catalana de 2026 sigue operando, en aspectos esenciales, con criterios concebidos hace casi cuarenta a\u00f1os. Otra debilidad estructural es\u00a0la ausencia de una aut\u00e9ntica cultura de la productividad.\u00a0En el sector privado, con todos sus defectos, la supervivencia depende de sus resultados. En la administraci\u00f3n, esta exigencia es mucho m\u00e1s difusa. Cuesta identificar indicadores homog\u00e9neos de rendimiento, objetivos individuales medibles, sistemas consistentes de evaluaci\u00f3n o mecanismos efectivos de rendici\u00f3n de cuentas. La carrera profesional sigue vinculada sobre todo a la antig\u00fcedad, la categor\u00eda administrativa y los requisitos formales. El resultado es previsible: los incentivos a innovar son limitados, los costes asociados al fracaso son pr\u00e1cticamente inexistentes y los beneficios derivados de la excelencia, escasos.\u00a0La organizaci\u00f3n acaba premiando m\u00e1s la conformidad que la iniciativa. La formaci\u00f3n continua refleja la misma contradicci\u00f3n. La Generalitat destina recursos importantes, pero a menudo sin una conexi\u00f3n clara con las necesidades estrat\u00e9gicas. Muchos programas no condicionan la promoci\u00f3n profesional, no exigen certificaciones rigurosas y raramente eval\u00faan su impacto real sobre el rendimiento. Resulta especialmente sorprendente que competencias hoy imprescindibles -como la inteligencia artificial, el an\u00e1lisis de datos, la ciberseguridad, la gesti\u00f3n del cambio o la direcci\u00f3n de proyectos-\u00a0sigan sin desempe\u00f1ar un papel central en las exigencias profesionales\u00a0de una parte importante de la organizaci\u00f3n. A todo esto se le a\u00f1ade una excesiva politizaci\u00f3n\u00a0de los cargos directivos.\u00a0Las democracias m\u00e1s avanzadas tienden a separar claramente al gobierno pol\u00edtico de la direcci\u00f3n profesional. En Catalu\u00f1a, esta frontera sigue siendo difusa. Cada cambio de gobierno comporta a menudo sustituciones de cargos, renovaciones de mandos y reorganizaciones internas. Demasiadas veces,\u00a0la fidelidad pol\u00edtica pesa m\u00e1s que la experiencia acreditada de gesti\u00f3n o la capacidad de liderazgo. La consecuencia es una direcci\u00f3n p\u00fablica menos estable, m\u00e1s dependiente de las coyunturas partidistas y m\u00e1s orientada al corto plazo. Por \u00faltimo, persiste una\u00a0cultura administrativa centrada en el procedimiento y no en el resultado.\u00a0El \u00e9xito se mide a menudo por la correcci\u00f3n formal del expediente y no por la resoluci\u00f3n efectiva del problema del ciudadano. De ah\u00ed derivan muchas de las quejas habituales: lentitud, hiperregulaci\u00f3n, duplicidades y fragmentaci\u00f3n competencial. La pregunta decisiva no es si el procedimiento se ha seguido correctamente. La pregunta es si el problema p\u00fablico se ha resuelto. Con demasiada frecuencia, la respuesta es negativa. La Generalitat necesita una profunda reforma de su funci\u00f3n p\u00fablica. Rejuvenecer plantillas, captar talento, profesionalizar la direcci\u00f3n, vincular promoci\u00f3n y rendimiento, impulsar una transformaci\u00f3n digital real, simplificar procedimientos e instaurar una cultura de responsabilidad son reformas pendientes desde hace d\u00e9cadas. El problema de fondo no es la carencia de recursos. Catalu\u00f1a dispone de una administraci\u00f3n extensa y de un gasto p\u00fablico considerable. El verdadero interrogante es si esta estructura sigue preparada para afrontar los\u00a0desaf\u00edos del siglo XXI\u00a0o si se ha convertido en una organizaci\u00f3n demasiado envejecida, burocratizada y orientada a su propia reproducci\u00f3n. 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